Quer aumentar as vendas? Antes de responder que sim, cuidado: você pode conseguir o que deseja. E se arrepender depois. Na busca de maior participação de mercado, é tentador jogar o preço na lona. E aí é para a lona que também costumam ir os lucros. A afirmação é do consultor alemão Hermann Simon, fundador da Simon, Kucher & Partners, uma das maiores consultorias do mundo na área de precificação e estratégia. Entre as vítimas da guerra de preços há companhias de todo o calibre, da General Motors à mercearia da esquina.

Simon abordará o tema em uma palestra no Fórum Mundial da Lucratividade, neste mês de março, em São Paulo. Antes de arrumar as malas, ele conversou por telefone, de seu escritório em Bonn, na Alemanha, com Pequenas Empresa & Grandes Negócios. A seguir, os principais trechos da entrevista.

 O senhor critica a busca desenfreada pela maior  participação no mercado. Por quê?

SIMON: Muitas empresas se orientam pela participação de  mercado apurada com base no faturamento ou na quantidade de unidades vendidas. Diante disso, aplaudem qualquer cescimento das vendas. Mas como conseguem vender mais? Cortando preços. Esquecem-se de  que  a  manobra costuma arriunar  a margem  de lucro e pôr em risco o futuro do negócio. Não que eu seja contra a busca  de maior fatia do mercado. Pelo comtrário: sou fã do aumendo das  vendas. Mas desde de que ele seja resultado de inovação e um  bom desempenho, não redução dos lucros.

Como as guerras de preços costumam começar?

Geralmente uma empresa começa a cortar preços para se desfazer de um grande estoque ou ganhar mercado para  aproveitar mais sua capacidade de produção e distribuição. Como a concorrência responde? Com outro corte de preços. Resultado: quem tomou a iniciativa não atinge seu objetivo e corta os preços outra vez. Aí a concorrência pode responder com mais descontos. Depois que o processo começa, é muito dificil conseguir voltar a praticar os preços anteriores.

Quer dizer que as guerras de preços nunca valem a pena?

Não são sempre uma má estratégia. Veja o sucesso da IKEA ( rede sueca espealizada em móveis residenciais de baixo preço, com260 lojas na Europa, nos Estados Unidos, no Canadá, Japão e em outros países da ASIA). Ela tem produtos  muitos baratos. Mas, para isso, opera com custos extremamente baixos. É o cliente  quem leva para casa  os móveis e os monta sozinho, o que garante à rede uma grande economia com a mão-de-obra. Para  vender por menos, é preciso que toda produção, administração, distribuição e cadeia de fornecedores estejam orientada para o baixo custo. Esse arranjo é praticamente imposivel nas empresa tradicionais que não foram estruturadas, já na sua origem para não operar com custos tão reduzidos. O caso de GM mostra bem isso. Há três anos suas concessionárias  começaram a oferecer descontos de aproximadamente 20% nos Estados Unidos. Com a medida, a fatia da montadora no mercado americano subio de 22% para 35%. Mas como os custo continuavam altos, a empresa mergulho fundo no vermelho, totalizando um prejuízo global de US$ 10 bilhões  em 2005. A solução foi acabar com a polÍtica com grande descontos. Em 2006,o preço médio de carros  da marca subiu 18% . O volume de cendas caiu 7%, mas, ainda assim, a margem de lucro aumentou 328%.

Quais as empresas menos sujeitas as guerras de preços ?

Empresas inovadoras ou com diferenciais  de mercado são as menos vulneráveis. Pense na Starbucks. Seu café  é pelo  muito caro. Mas  não é pelo café que a empresa consegue manter o preço. É pelos ambiente das lojas, pois de aumentar  seus preços em 60%, ainda assim comseguiu que o volume de unidades vendida  crescesse 20%. Isso é o que chamamos  de efeito esnobe. Relógios caros  dão prestígio  e exclusividade. Se você compra um modelo por US$ 20.000, não gostaria  de vê-lo na vitrine por US$ 15.000. Você se sentiria traído, enganado.

Como pequenas empresas  podem  evitar  as guerras  de preços ?

A guerra de preço é especialmente danosa para as empresas menores, que  tem  menos força para competir com as grandes. Mas os pequenos podem tirar vantagens do fato de ter uma revelação  mais especial com os cliente  para melhorar os produtos ou serviço. Com isso, ganham condições de cobrar mais. O problema é que muita gente  não age assim. Quer  um exemplo? Há algum tempo, fui a uma pequena loja perto de casa para comprar  uma televisão para o meu filho, que mora em outra cidade. Como era  de se esperar, o aparelho custava mais que nas grandes redes. Mas  eu estava  disposto  a apagar o preço desde de que fizessem e entrega  naquela  mesma  tarde, pois meu fulho precisava  viajar  no dia seguinte, já com a TV. Expliquei o caso, mas eles disseram  que só poderiam entregar depois de dois dias. Resultado: fui até um grande varejista comprar o televisor. Se a pequena loja realmente não quisesse perde o negócio, poderia  ter contratado um táxi para me entregar a TV. Quem não pode competir com um preço tem então de oferecer  um serviço melhor. Não há outra alternativa.

O que mais é possível fazer para manter as margens de lucro?

É importante acertar na forma de remuneração dos vendedores que tem autonomia para negociar  os preços  diretamente  com os clientes. Quem dá comissões atreladas ao valor da venda pode acabar incentivando descontos generosos demais. Supondo, por exenplo, que  você tenha uma margem de 20%, se o vendedor conceder um desconto de 10%, já terá sacrificado 50% de margem. Ainda sim, só perderá 10% de sua comissão -algo que ele pode recuperar aumentanto as vendas  com o incentivo de novos descontos. Para evitar que isso ocorra ,deve-se atrelar as comissões à margem de lucro, não ao valor das vendas. Se toda vez  que o lucro cair  a comissão  diminuir  na mesma proporção, os vendedores se  esforçaram bem mais para manter o resultado da empresa.